【书籍推荐】谁偷走了我的客户？（入选哈佛

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作者简介哈维·汤普森（HarveyThompson）

前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁，是全球公认的提升企业市场份额和客户忠诚度方面的权威。作为一名客户忠诚度和关系管理专家，他为世界五百强公司和超过位CEO开发出可行的、客户定制的方案，帮助他们吸引和留住客户并赢得客户的忠实。同时，他也是《金融服务营销的杂志》（JournalofFinancialServiceMarketing）的编委会成员，常常在《经济学人》（TheEconomist）、《商业周刊》（BusinessWeek）等权威刊物上发表文章。

内容推荐为何我们提供了最好的产品、最低的价格，客户仍然流失了？

针对临时购买的客户，是采取返点还是“会员卡”折扣方案比较好？

为何客户流失率减少到5%~10%可以带来高达75%的额外利润增长？

缺少哪些服务必然会致使客户流失？

甚么情况下客户可以接受“不平等”的差别待遇？

我的高价值、高利润客户在哪里？

针对哪一种客户投资能带来最大的回报？

是哪些因素驱动了消费者的行动？

我们能做些甚么来留住我们的客户并吸引新的客户？

我们要怎样做才能成为以客户为中心和客户优先的企业？

······

在这个客户流失率呈漩涡式增长的时期，IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁哈维·汤普森（HarveyThompson）将在本书中为你提供避免客户流失并赢得客户忠实的新方法和新思路，这些方法在全球都得到了实践的检验并获得优秀的成绩。

试读客户的“10大传说”

传说之一：我们的客户想要最低的价格——毋庸置疑

我们要记住一个要重要的观点：你的产品或服务并不是仅通过价格而产生差异化的商品。事实是，精明的企业可以让一卷钢铁出现差异化，即便其被认为是最无差异的产品之一。交易实行的传统方法是，减低生产成本，然后下降售价，以驱动传统销售和“薄利从而多销”。

想一想看，除价格，你可以用怎样的价值主张吸引和留住客户：通过客户购买流程？还是付款流程？或客户收到的服务？还是用来帮助客户更好地使用产品、具有附加价值的专业建议呢？在很多情况下，我们可以利用上述的这些触点体验为客户提供巨大的价值，从而差异化一个企业或产品，并为你比竞争对手更高的价格提供一个正当的理由。

传说之2：我们知道客户想要（或不想要）甚么

超出“祝您愉快”式的枯燥服务，或许阻碍企业发展的最大阻化剂是企业过去的历史，和多年经验积累的对客户想要和不想要什么的完善认识。明显，每个企业都曾有一段时期感觉到可以通过实现“客户愿景”跳过发展的必要阶段，并直接为客户制定新流程和新渠道。无论如何，企业曾（在这里输入年限）从事业务，没有人比我们更了解客户。

但是确切有人比我们更了解客户想要甚么：客户自己！为了开发一个客户定义和理想化的企业未来愿景，除此以外别无他法。

但这其实不意味着公司完全不具备有价值的信息。我们可以从一线员工、面向客户的人员那里取得当前流程、渠道和产品或服务的绩效表现，这是一个宝贵的信息来源。客户投诉、客服联系和社交媒体都提供了非常好的反馈，显示企业哪些方面没有做好。在这种情况下，重要的是信息必须始终直接从客户那里搜集，而不是由于你的企业浸淫商业多年就从企业中获得。

随着时间的推移，固然，我们可能对哪一些才是真正的客户信心感到模糊，到底是字面上的实际客户反馈，还是多年来构成和在实践中不断改进的内在信仰？终究，企业可能构成一套坚定不移的信心，正如银行让呼唤中心呆板地采取毛病行动。即便你曾确切地知道客户们想要甚么，在服务水平迅速爬升的当前环境下，客户期望也可能已迅速地改变。如果没有驾驭变动因素的正规工具，你就没法获知真相。

最后，前线雇员可能知道客户对现有产品和服务的哪些方面是喜欢或不喜欢的，但是，要将自己放在客户的位置，创新性地假想新产品和新触点并呼吁新兴和深藏的客户价值体系，他们常常没法做到这一点。通过直接探查客户需要商品的缘由，并理解客户是如何从商品中取得好处、价值的，我们可以和客户一起假想和发展出具有创新性、突破性的想法。这带领我们进入下一个客户传说。

传说之3：客户没法设想出不存在的东西

再三重复的误解常常是这样产生的：焦点小组访谈就是浪费钱，由于客户没法设想出不存在的东西——索尼的客户历来不曾假想过随身听的存在，更别说MP3。

年龄比较小的读者可能其实不知道索尼的随身听，这款产品是第一个便携式、个人立体声盒式磁带播放器，并且是后来的高移动性MP3播放器的鼻祖。数10年来，市场研究的反对者曾屡次援用这个例子，试图说明客户并不是创新的资源。这个伟大传说的诞生起源于在焦点小组访谈中收获甚微的企业，这些企业在客户研究方面投入巨额资金，连续多个小时坐在单面镜后面，但是他们观察到的结果只能产生微弱的价值。但是，任何事情只要做的方式不对，都可能无功而返和使人失望，包括焦点小组访谈。

事实上，构想出索尼随身听的确切是工程师们，而不是客户。回溯到年，没有客户会突发奇想地说：“有了！在出去慢跑的时候，我希望将我的大型收音机操纵台绑在头上来听音乐——只要工程师们能够减小配件的体积，然后加上一个看起来很酷的耳机就行了。”

但是，要说客户缺少帮助你设想出不存在的东西的能力，倒不如说传统的“你想要甚么”式的市场研究技术常常没法构成线性思考模式，无法令人们从实用、可用和现存的东西中摆脱出来，从而发展其愿景。除问客户想要甚么，我们要进一步理解为何——客户是如何接收价值和从中受益的？这样常常可以轻易地取得突破性观点。然后，企业可以开发出一个完全不同、理想地实现价值或好处（是为何，而不是甚么）的愿景，并不受现存产品、流程或科技的限制。

如果索尼采取这类方式，或许在更早的时候就从客户身上想出了一样的新主张。用这类方式，你也可以做到。

传说之4：客户不希望打到家里——总是如此

正如我的银行委托人所学到的，将你自己的个人偏见、喜好、讨厌强加到客户身上是不明智的。银行家们阔别市场，他们其实不了解客户的真实需要。当我问高管们，他们是不是将自己的认知强加在实际的客户参与中的时候，他们的回答是：“固然，我们的妻子或丈夫都是客户。”

少数几个配偶的样本容量明显存在数据有效性的问题，除此以外，银行家们明显没有浏览关于市场细分的章节，他们其实不知道某个客户讨厌的东西，可能正是另一个客户所喜欢的。银行家们可能也没有读过客户的传说之3，不知道我们可以有条不紊地引导客户去开发一个如何在互动进程中理想地取得价值的愿景。如果银行家们曾浏览过上述内容，他们就可能已自发地向客户们检测自己的假说了。

事实上，我们的视察工作室已显示，许多不同行业的客户之所以认为不希望在家接到是由于这些来电几近总是笼统的营销项目，而并没有针对其具体兴趣。当拨打进来的没有甚么有针对性的具体内容，而是某个大型营销活动的极小的一部分时，客户感到厌烦：“别再打介绍你的游艇保险特惠了，我根本没有游艇！”

但是，如果客户具有某些投资产品，或某些行将产生的事情会影响到他们本身——比如新的税收法案对其纳税产生影响——他或她实际上对收到一个有的放矢、个性化、针对个人的推销心存感激。值得注意的是：“晚饭时间除外——毋庸置疑。”

传说之5：客户不希望在拨打客服的时候收到推销

这是一个产生在所有行业中的普遍误解，致使企业错失了在触点互动中创造巨大的客户价值的机会。

正如所有事情一样，机遇和风险共存其中。这1传说的风险也是两重的：首先，绝对不要尝试向客户销售某物直到你已经掌握客户满意度——不管客户最初拨打的缘由是什么。其次，绝对不要进行一个广泛、针对大众市场、笼统的推销方案。其中的机遇是相互的，当客户的问题被顺利处理完以后，这几近总是一个推销的恰当时机：“汤普森先生，很高兴我们可以为你解决这些问题。在结束我们的通话之前，我发现你是高尔夫球爱好者（或许汤普森用过他的信用卡支付过一些俱乐部费用或高尔夫球车租金）。或许你已经知道，我们的旅行服务部门正在推出一个默特尔海滩喜来登酒店两晚住宿特别优惠，附带免费的高尔夫体验，下周预订只要99美金。你对这个有兴趣吗？”

销售业务也提供了类似的机遇。亚马逊（Amazon）和飞公司（Netflix）为此提供了世界级的案例，基于客户过去的选购、支付情况和对产品的等级评价，这两个企业为客户提供个性化的产品或服务，缔造了高价值的跨行业客户体验。

传说之6：客户不想要提供自己的个人信息

在当今世界，我们广为宣扬个人信息的使用，公众对其